周期长、采购流程繁琐、决策复杂、参与人员多、连贯性强、难以把控结果诸多因素决定了一个投标项目成功与否，可以说一招失误满盘皆输。小编深知一个项目的成功实施凝结的是众多项目销售的辛苦汗水，在这里小编为战斗在投标一线的销售们奉上一篇秘籍，希望对各位有所助益！到时候，别忘了帮助小编多多转发哦！！

投标前期那些套路，你都知道吗？

投标前期，你需要找对两种人，掌握五种情况！搞明白这个套路，你的项目成功一大半！

判断出你要找的人

总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人。不过这里讲的都是大部分情况，而且覆盖率很难达到80％以上，另外20％的情况就需要你实地去问，去观察。技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。在项目最初阶段和你交流的往往很难是技术负责人，他们一般情况下被我们定义为普通技术人员。

在基于电话的技术交流进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在他之上的人员，那么我们就来听一听，看看这位人士主要是在和你交流技术问题还是一些很虚的，诸如发展前景一类的内容（此时大部分应是技术交流，因为普通技术人员很难把技术负责人跳过，而直接把你介绍给总负责人；如果你慢慢发现他介绍给你的正是该项目的总负责人，那你就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”在项目中的真正角色了，从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的“具体肉身”）。如果慢慢谈到的全部都是技术问题，那基本上我们可以确定出技术负责人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。

不过这其中有时候会存在一个需要你重视的陷阱，就是整个单位最高负责人的态度。上面我们说了，项目的总负责人往往就是相关部门的老总或者主任，他们甚至有时会很自信地告诉你他就是负责这个项目的，这种情况下通常来说，这位先生就能够决定整个项目的走向。但是请你千万千万要从别的渠道了解一下整个单位老总的自身性格。这是因为：在目前的很多单位中，老总还是属于一个一言堂式的人物，虽然有时老总也会对下面适当的放一些权，但有的时候出于某种原因他也会站出来随随便便就能说出几句决定项目生死的话语，即便对于这个项目他已经直接指派了负责人。所以说，如果你连一个单位最高负责人的面都没见过的话，就算你已经把下面所有人都搞定，也远不能肯定已经把整个项目拿下。请牢牢记住并且辨认清楚这种特殊地，在单位中施行家长式管理的老总。我们称呼他为“影子式项目决策人”。

将来的内线

内线，一个对你来说非常重要的概念，你可以从他那里知道目前项目进展到了哪个程度，竞争对手的情况，客户组织内部态度的变化等等等等。总之，拥有一名内线，就意味着你在一座装修严密的建筑上凿开了一个小小的洞口，虽然看的不一定非常清楚，但是至少可以让你想知道的情况露出一个端倪。

在初次见面后，你就应该锁定几个人选作为你将来的内线，此人必备的两个条件是：基本掌握项目的情况，至少每次的技术会议都应当有份参加；和你具备良好的关系；最好能够具备的条件是：他自身就是该项目的技术负责人或者项目决策人，不要不相信这样的人能够成为你的内线，只要我们自己的工作到位，一切皆有可能。

如果你确定的内线是一个一般的技术人员（职位低没关系，不过一定要能够参与到项目中来，不能对一些重要情况连边都碰不上，对于此种类型的内线，首先我们要在态度上表现的非常好，对他们尽可能的表示尊重，这些边缘一些的人物最容忍不了的就是别人因为他们职务低而忽略他们。一般来讲，你和普通技术人员一起吃顿饭是件非常非常正常的事情，约他们出来比约项目负责人或者技术负责人要容易的多，话题也比较容易调开，先是说一些什么天气啦，本地风光啦，如果对方不是特别死板的那种，还可以聊一聊本地的美女多不多什么的啊，第一可以和对方较快地从感情上往你这边拉一拉，第二，在海阔天空地胡坎的同时，再加上一两杯酒下肚，当你们谈论到一些话题时，对方就会透露给你非常重要的信息。

掌握你所需要知道的情况

什么是你所需要知道的情况？最主要的有以下几点：

A项目的进度安排 

B项目的预算 

C采购形式 

D决策人员组成情况

E竞争对手情况。

这里边的内容知道的越早越好，如果你到了初次拜访之后的后续跟踪阶段再去准备这些，怕是已经迟了。

A项目的进度安排

这是你在项目中前期做出所有行为决定时最为重要的依据，如果离项目开始正式运作还有大半年的时间就疯狂地、不计成本地请对方吃饭，洗澡或者别的，就算当 时他跟你关系好的不能再好了，请相信我，等到项目正式开始，就算他对你地态度再怎么冷淡也是很正常的。拿到准确的项目进度安排后，什么时候出差，什么时候 请吃饭，什么时候送礼品，什么时候说什么话，总之你的事务日程表也就确定了，这张表格可以帮助你以合理的成本，合理的精力顺利成章的拿下订单。

B项目的预算

非常非常非常关键的一个问题，不下点功夫很难摸清准确情况。只要在预算范围之内，再配合你的工作，价格因素对客户的决策影响就会下降不少。通俗一点说， 如果你的价格超过预算，东西再好别人也不会选用，但如果在预算范围内，你就大可讲述你方产品在技术层面上的优势，这个时候，客户内部和你站在一条线上的同 志也会从需求和技术角度力争干掉你的竞争对手。你先前做的客户关系正是上场表演的时间。

即使价格上对方比你底，你一样会处在很有利的地位，如果对方价格比你略少，你的关系会在内部讨论时告诉大家，其实价格上差的不是很多，但是技术上相差太 多了，而且从需求上来说，X公司才是最能符合我们的项目要求的；如果对方价格比你少很多，你的关系会在讨论时告诉大家，X公司据我了解以前基本就没有做过 什么大的客户，都是些很小很小的项目，所以价格上压的非常便宜，这种产品我们根本就没法用。

C采购形式

最有利也是最吃亏的方式就是不用招标，几个人随便一讨论就定下了。说它是最有利的，是指只要关系做到位，没什么突然的变数的话，安心等待签合同就好了。

说它最吃亏，是指决策过程可变系数极高，并且竞争对手怎么做的工作你基本上不知道。本来看似牢不可摧的形势往往因为领导的一句话或者别的一个很扯淡的因素就被搞垮了，直到胜负完全已成定数的时候，你才知道自己到底输在哪里了。比较正规的采购形式包括公开招标、邀标和议标。每种形式在每个项目中的规定细则可能不尽相同，但主要内容相差不大。最主要的可能是都会有一份所谓的标书，甭管里面内容写的有多业余，多不正规。

D决策人员的组成

E竞争对手情况

也是一件非常重要的事情，如果能够准确的掌握竞争对手的情况，将使自己的准备工作变得更有针对性，主要从技术层面和非技术层面去了解。技术层面的了解一 般来说不需要通过客户，可以从你的老板那或者项目经验比较多的同事那里做一些了解，了解之后一定要知道哪些东西人家比你强，哪些东西你比人家强，哪些东西 是你独有的，哪些东西是竞争对手独有的；这些问题很关键，了解清楚之后，再配合上你做的客户关系，就可以形成一件对你非常有利的武器。

非技术层面主要指的是竞争对手的客户关系情况。不过要想准确的抓到这方面的情况没有那么容易，要在自己已经处理妥当的客户关系上多下功夫，问一问对手的 关系已经走到哪个层面上了，另外通过自己的观察以及关键人物对自己的态度上去琢磨。不要漏掉你听到过的每一个字。另外还有个小小的方法有时也可以借鉴一下。一般来说，你去客户单位做拜访的时候都需要进行登记，这个时候你可以拿起登记簿往前多翻一翻，看看这两天的登记记录，或许会发现一些很有趣的东西