在推进项目成单的过程中，对于业务性和技术性较强的B端产品，仅靠商务销售团队与客户对接，完成项目非常困难，若团队没有配备单独的售前或解决方案岗位，或者是售前招标部门只负责标书制作不负责方案讲解，那么这部分工作就需要产品经理来承担。

本文介绍笔者在投标过程中配合商务团队的所做工作及投标后复盘，希望各位B端产品经理在后续遇到该种情况时，可以顺利配合商务团队为公司和团队争取项目合作机会。

一、投标流程概述

1. 招标阶段

当前的招投标模式主要根据招标方体量区分，体量较小或项目整体规模较小的客户会选择直接作为主体进行招标。

竞标、讲标、报价决策工作在客户现场进行，而体量大一些的客户或机构会选择代理投标公司进行统一管理招标工作，与前者相比更为标准和严格，但对于参与投标的厂商来讲大体流程没有较大区别。

招标文件的主要内容基本一致，包含名称、招标范围、需求概述、服务周期、项目实施地点、质量要求、最高投标价/最低投标价（部分可能不限价）、资格要求、售后服务要求等。

2. 投标准备

销售商务团队前期维系客户关系，了解相关客户情况及项目背景（一些较为大型的土木工程招标还会组织踏勘现场），在同内部产品确认参加投标后，会向招标方购买下载招标文件（部分也可能不收费）并缴纳相应的投标保证金，在规定时间内准备好盖有公章的招标文件、资质证明（文件数量一般由招标方定义）及一份资料U盘，邮寄到招标方或现场提交。

3. 投标团队

一般的投标团队要由商务层和产品技术层组成，商务层面需要负责维护客户关系、准备投标材料、协调内部人员帮助、组织现场会议、产品报价商议等。

产品层面负责分析客户需求，配合制作标书、制作讲标PPT，负责现场产品方案讲解、客户问题答疑等。

需要根据产品特点、项目规模做相应灵活的配备，若是项目规模较大、涉及产品模块过复杂，则需要多个部门，不同条线的产品经理，以及负责项目周期规划的项目经理配合共同完成投标工作。

4. 投标抽签

投标当天各家厂商的投标团队在规定时间到达现场，会有专门的接待人把团队带到相应的办公室等待，每个团队派出一人前往抽签室抽签，最后根据抽签的排名决定出场顺序。

5. 讲标及询价

由于B端产品的特有属性，每家厂商的产品特点优势及对应报价需要保密，所以会有单独的讲标室用于客户和厂商的一对一展示。这个过程中其他家厂商需在等待区等待，到达对应的顺序后，相应团队便可进入专门的讲标办公室进行讲标及报价商谈。

6. 中标/陪标

客户会结合自身需求、预算，对相应厂商的产品、品牌、报价、服务进行对比，结合标书中的评判标准进行打分，最后决定一家厂商作为项目供应商，其余厂商则成为陪标方。

二、产品需配合及注意事项

1. 讲标PPT准备

讲标是整个投标过程中最重要的环节，讲标人对于产品及客户需求的理解程度需要突出展示在PPT中，大部分的产品都会有自己的一套白皮书和普适的产品介绍PPT文档，各位产品经理需要在此基础上，结合客户标书对原有PPT进行调整。

比如以本人此次参加的投标为例，客户在标书中明确表示了甲方的项目进度安排，要求XX月前生产上线，那我们就可以在准备产品介绍的同时提前根据客户的需求范围拟定一份WBS放在PPT中给客户展示。

实际的企业B端产品在落地上线过程中经常会出现延期，但提前准备一个计划可以侧面告诉客户我们对本次项目很关注，并且我们的产品部署模式及迭代优化周期可以尽量满足其项目上线要求。

比如招标方会在标书中写明对于产品功能的优先级要求，在制作PPT时也要按照优先级去依次介绍，让客户对我方产品可以解决其痛点的印象更为深刻。

若投标前商务团队对于客户已做充分渗透，客户对我方企业情况也有足够了解，或者你所在的公司名气足够大，是行业龙头或是接近垄断，那请缩减你在PPT中对于公司资质方面的介绍篇幅。

2. 讲标人要求

讲标相较于日常的客户拜访、需求交流更为正式，所以团队选择的讲标人除了对产品有深刻理解外，必须要有相关演讲发言的能力或经验，着装也要正式一些，大型金融机构的项目招标一般都需要着正装打领带。

另外需要自己准备笔记本电脑并隐藏其他的客户信息，因为现场很可能会用你自己的电脑投屏展示，所以请在当天检查电脑情况和电池余量。

本次投标之所以选择本人（产品经理）担任讲标人，除了团队没有特定的售前解决方案岗位设立外，主要是领导认为产品经理对于产品的理解要优于商务团队。

加上我方产品涉及技术底层问题较多，比如客户服务器配置要求、网络端口配置、负载均衡方案、数据库技术相关等需要产品经理代替开发运维团队给客户讲解（如果你的产品涉及底层技术较多，而你又对技术层面一窍不通，那在讲标时请和领导申请开发资源做协助讲解）。

这里建议B端的产品经理比如SaaS、ERP方向的，可以多了解一些底层存储和网络知识，不需要精通。与C端产品不同，B端产品经理最好要了解一下自己的产品部署架构，以及程序需要跑在怎样的环境里。

3. 报价底线及价格战

报价相关的部分主要交给商务团队，部分可能包含两次报价，即所有厂商首轮讲标报价后在进行一次报价，一些为了争取机会的厂商可能会再次降低价格，但大部分投标都是直接报价然后议价。

这里需要产品经理注意的是，在参与投标前一定要在部门内和领导议定一个最低价，这个最低价要作为底牌。因为价格和预算往往是客户的首要考虑内容，在多家厂商竞争时，商务能力较差的团队可能在议价的过程中不得不漏出底牌，甚至漏出底裤，你会发现商务的报价越来越低，是原有报价的七折、五折、甚至三折，这也就是我们俗称的价格战。

对于销售团队，他们的利润和收入主要在于项目成交额的提成，所以只要能把产品卖出去他们就有收益。但是作为产品部门来讲，我们要考虑人力成本和后续的项目交付及运维成本，当报价低于我们产品组设定的最低价，这个项目就有可能是亏本在做，这时你就要考虑一下这个项目是否有必要一定要拿下了。

如果最后你守住了底线，但是因为友商比我们报了更低的价格而失去了合作机会，请不要对此感到抱歉，这不是产品设计层面的错误，而是我们在对团队和产品成本负责。当然也会有一些重点客户、重点项目是我们不惜成本也要拿下的，那就请忽略价格因素。

4. 产品营销策略

那面对商务层面经常会发生的价格战，我们作为产品经理又能做些什么呢？这里可以提供一些思路给大家参考。

1）准备免费赠送产品模块

准备一个或几个成熟小模块免费赠送给客户，已经成熟的产品模块缺少迭代需求和运维成本，可以在推进中标的基础上保证成本；

准备正在开发中的新产品、新模块免费给客户试用，不仅满足了客户的尝鲜体验，也为产品增加了标准测试客户案例。

2）给予更全面及时的项目实施和售后服务

给客户分配专门的技术经理、产品经理、运维经理、项目经理对接整个项目，让客户感受到我们是专门在为他们服务。

3）初期报价折扣，日后续费加价

第一年报一个较低的价格，明年开始增加续费使用成本，前提是你的产品必须能达成足够的用户留存，并且你的产品是续费制而不是买断制。

4）临时增加项目规模，再统一打折

根据客户的需求准备其他可以推荐购买的产品或模块，然后和原有产品一起打折扣，利润降低但是合同收入金额更高，这种情况适用于预算充足的大体量客户。

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