在全球经济一体化大背景下，完善的供应链管理体系是企业降本增效、实现盈利的有效手段和方法。本文通过喀麦隆某柴油集中采购案例，分析了在喀麦隆当地推行属地化集中采购的可行性,并对在喀麦隆当地进行属地化采购和供应链管理提升提出了具体建议。

一、喀麦隆柴油供应市场现状

喀麦隆国家石油公司（SNH）作为喀麦隆最大的石油供应商，业务范围囊括了石油开采、冶炼、存储、运输和销售等方面。其中，存储业务的机构又被称作喀麦隆国家油料仓储库（SCDP），由喀麦隆政府所属的三家公司喀麦隆国家石油公司（SNH）、SCPH、SNI,以及杜阿拉港务局(Port Authority of Douala)、TOTAL、OiLibya、Tradex等公司出资联合组成，占据了喀麦隆柴油供应市场的大部分份额，并在喀麦隆的主要城市设有油库,油库所供应的油品质量最好，供应能力也最强。

二、项目需求情况

喀麦隆某柴油集中采购项目的采购需求主要集中在港口项目、公路项目和石场项目。其中，港口项目长期采购的是TOTAL公司的柴油，单价570中非法郎/升；公路项目长期采购的是OCEAN公司的柴油，单价570中非法郎/升；石场项目长期采购的是BOCOM公司的柴油，单价570中非法郎/升（均不含运费）。以上三家公司柴油品质不一，且供应稳定性较差，给项目现场的实际使用带来了较大不便。

经过区域中心的测算，港口、公路、石场三个项目每年需要采购柴油约几百万升，如果将分散的采购需求集中起来形成一个较大的需求进行集中采购，争取到价格稳定、质量上乘、付款条件良好且供应稳定的合作商，对于各项目形成采购合力、取得属地采购优势地位有重要的实践意义。

三、项目采购过程

鉴于以上情况，为了在喀麦隆探索柴油集中采购的可行性，为降本增效寻找新的突破点，负责此次项目采购的中国港湾工程有限责任公司（以下简称公司）项目总经理部牵头组织了此次柴油集中采购。首先从属地供应商资源库中挑选出历年考核分数较高的属地供应商，并与公司旗下其他兄弟单位推荐的优质供应商相结合，综合市场寻源结果，最终确定5家在当地注册的合格供应商作为此次邀请招标的对象，分别为TOTAL CAMEROUN SA、Tradex、BOCOM PETROLEUM SA、OCEAN PETROLEUM、NEPTUNE OIL SA柴油公司。

在完成相关采购准备工作后，即在公司门户OA系统中发起申购计划，并按照公司采购管理规定上传了采购思路、招标文件、供应商短名单、合同文件会审单、评标办法等附件材料。在申购计划正式获批后，于2021年5月12日完成供应商短名单的OA审批工作，并于次日开始在公司供应链管理系统上编制采购方案，推荐采购方案审批流程以及后续的采购寻源操作。

本次柴油集中采购于2021年5月25日正式开始采购寻源流程操作，由项目采购经办人对确定的邀请招标对象发出招标邀请。经过多次线下催促通知，发出招标邀请的供应商里TOTAL CAMEROUN SA、OCEAN PETROLEUM 和NEPTUNE OIL SA 3家供应商在线响应投标，最终TOTAL CAMEROUN SA和NEPTUNE OIL SA于2021年6月16日这一投标截止日期前在线上进行了有效投标。

在进行采购寻源的同时，公司于2021年6月8日组建了柴油集采评标专家小组。6月29日，采购经办人在线上开启标书；7月14日，各评标专家进行线下评标；8月20日，完成线下定标审批流程。随后，项目采购经办人在公司OA系统中发起了本次柴油集中采购的定标审批，并在12月14日通过公司批复。12月17日，项目在集团供应链系统中发起了线上定标申请，并于12月22日获批。本次采购于2021年12月22日完成中标通知书的发送，标志着此次柴油集中采购寻源工作的结束。后续工作便是组织各项目与中标的供应商以公司的名义签订采购合同，沟通更换储油罐设备和备发货事宜等。

本次柴油集中采购最终定标的供应商为NEPTUNE OIL SA公司，其作为喀麦隆国家油库（SCDP）的合格经销商，供货时效为采购订单下达后48小时内，货款支付周期为30天内，均满足公司的采购需求。 

四、采购中的难点及应对之策

本次集中采购是笔者所任职的公司在喀麦隆首次开展的大规模集中采购，受当地各种客观因素的制约，以及没有可供参考的采购经验，我们在招标过程中碰到了不少困难和挑战，但在公司领导和专家的指导和帮助下，最终都被一一克服，采购取得了较为圆满的结果。结合采购过程中遇到的各类问题，笔者总结了六个方面的国际项目采购经验，供读者参考。

一是当地供应商对招标采购流程不是很熟悉，并有一定的抵触心理，这主要是由于喀麦隆当地的供应商市场不是完全竞争市场，卖方主导市场的情况较为明显，市场需求尚处于逐渐扩大的阶段，来自同行业竞争的压力不是很大，因此工作人员在采购初期就要和供应商做好沟通，说服其通过招标投标的方式进行采购。

二是当地供应商业务人员办事效率较低，缺乏时间意识，喜欢拖延工作，所以不能完全照搬国内的采购经验。建议可设置更长时间的投标期限来让对方有足够的准备和响应时间。一旦超过供应链系统投标截止时间，就无法成功上传投标文件。在这一环节，如果不提前对当地供应商进行引导、催促，很容易造成项目流标，从而导致整个采购活动的失败，而重新发起采购将会耗费大量的人力、财力和时间。

三是当地供应商对于线上采购系统的操作存在陌生感，甚至对计算机操作都存在困难，这主要是由于当地工作人员受教育水平普遍较低造成的。同时，受制于当地的经济条件，电子化普及率并不高，供应商工作人员普遍习惯于通过电话、邮件进行报价。日后若要大面积推行属地线上集中采购，首先需要对有投标意向的潜在供应商进行线上系统操作培训，待其熟悉系统后，才不至于对线上采购产生抵触情绪。此外，采购人员还应在供应链系统投标的关键节点对参与投标的供应商进行多次提醒，以确保线上采购流程顺利进行。

四是当地项目现场的油罐设备均由之前的柴油供应商提供，因此在重新选择供应商后，对应的油罐设备需要及时更换成新供应商的设备。由于油罐体积较大，更换周期较长，通常需要30天左右。如果更换时间安排不合理，新旧油罐衔接不当，将对加油工作产生不利影响，从而进一步影响项目现场施工进度。

五是应避免只选择一家供应商对喀麦隆国内各在建项目供应柴油，否则现场柴油供应保障工作将很大程度上受其制约。一旦供应商出现断货或停供，将严重影响项目现场的正常施工。因此，需要在合同中事先规定，如遇到柴油供应紧张的情况，供应商必须优先处理公司的订单；如违反此项约定，供应商将承担一定的违约责任。同时，在日常的供货过程中，采购人员要加强与供应商的沟通联系，建立信任基础，保持良好合作伙伴关系，从而保障现场柴油的及时稳定供应。

六是采购人员在采购过程中要熟知物资材料的最终成交价格还包括很多隐性成本，如合同、价格条款的规定过于严苛，很容易导致供应商降质、缺货等情形出现。因此，采购人员要树立物资全生命周期成本意识，多角度了解供应中可能出现的各类风险，避免出现“小账算得精，大账总是亏”的现象。

五、意义和建议

自2020年新冠肺炎疫情发生以来，喀麦隆的原油产量一直处于下滑态势，2021年10月原油产量仅为62千桶/天，较2021年初的64千桶/天下降了约2千桶/天，如图1所示。随着新冠肺炎疫情的蔓延和反复，未来有可能对喀麦隆原油产量造成更加不利的影响。

在喀麦隆国内，虽然原油的产量在下滑，但是市场上对成品油的需求量并未减少，反而呈上升趋势，这势必会造成市场上柴油价格的持续上涨。本次柴油集中采购预算价格为625.26中非法郎/升（含税含运费），中标供应商的平均单价为563.71中非法郎/升（共3个不同的送货地点，运费存在差异），较预算价格节约61.55中非法郎/升。本次共计划采购约513万升柴油，按照每升节约61.55中非法郎计算，预计可节约3.15亿中非法郎，折合美金约53.68万美元。通过本次集中采购，公司最终锁定了一个较低的柴油供应价格，降本增效的成果明显。

本次柴油集中采购充分响应了公司供应链管理要求，促成了以量换价的规模优势。通过集中采购方式，建立了“最优化供应链条”供给端到需求端的供应链短流程管理体系，实现了柴油在供应链系统全过程中满足低成本、高效率、安全、环保和优质等要求。同时，从供应链管理环节为项目降本增效提供了支持，彰显出供应链管理在项目管理中的重要地位。

笔者建议，下一步应尽快将水泥、沥青等大宗物资纳入集中采购流程，加快构建产业化供应链管理体系，为推动公司海外项目顺利高效开展、实现项目既定的利润目标贡献智慧和力量。

作者：田红军  李大伟  张旭东

作者单位：中国港湾工程有限责任公司

来源：《招标采购管理》2022年第5期