随着招标采购市场的不断改革升级,其中各个参与方都受到了不少的竞争压力。为了追求招标采购效率，我们需要坚持以降低招标采购成本为目的的前提来获取采购效益，那么具体的方法又该怎么做呢?

　　招采开“源”，良好的供应商共赢模式是基础

　　1.找—开启网罗新模式，优质供应商都能找到

　　以往房企供应商库里都是熟人，习惯于与熟悉的供应商合作。当项目扩张，外部环境变化，行业利润下行，合作伙伴跟不上房企发展，往往出现“用之不满意，弃之又可惜”的窘境。行业资源共享化程度越来越高，房企采购人需要将眼光看向整个行业，从更大的供应商池寻源，搭建出自己企业的优质供应商库。电商采购发展日益成熟，目前国内已有很多第三方互联网平台拥有海量供应商，分类明确，案例资质信息完整，比如明源云采购，筑集采，广材网，阿里巴巴等，不仅可以寻源，还能线上比价竞价。

　　另外各类资质备案，在当地政府或者相关行业协会的网站上会公示。例如重庆节能材料可以看建委下面的节能网;混泥土协会有对应行业网站;建委官网会公布总包资质;中国公安消防网可以看消防类供应商。这些网站资质备案信息真实有效，对招采人的指导意义很大。

2.选—抓住关键点，练就“火眼”，快速筛选供应商 

　　以前要做一个招标，只能找熟悉的3-5家企业了解比对，有了互联网采购平台可能会有30-50家供应商进入招采人员的视线。这需要招采人员练就“火眼金睛”，快速准确找出最合适企业的合作伙伴。

　　甄别供应商，小仙女解到一些行业的共通原则分享给各位。工程类供应商，关注公司规模，财务报表、管理模式、资质等级、同业态业绩、成本管控、现场施工水平、项目经理管理水平、档案管理水平等;设计类供应商重点了解类似业绩、公司规模、公司领导管理模式、设计师团队;材料设备类供应商重点考察生产基地规模、机械化程度、生产工艺、过程精细化管理、工人精神面貌等。

　　一位采购老司机赵工还给了更细致的忠告，选材料供应商的时候要看厂家品牌的全名，不要只看简称。市面上有些供应商会傍品牌，看简称看不出差别，实际可能跟我们心里的那个一线品牌差别很大。比如奥的斯是一线的电梯品牌，不能因为奥的斯厂家在天津就简称天奥，天奥其实已经是另外一个厂家。

　　沉淀出供应商库只是第一步，库里的信息更新维护要持续进行。知名国有Z企业将供应商库信息更新维护分三步：1.招采人员每次在发标前通过企业注册信息查询网站核对供应商基本信息，如遇信息更换，及时联系对方公司上报更新资料;2.引进智能化供应商系统，资料快过期时系统会自动提醒;3.与供应商保持沟通，培养供应商主动提交更新资料的意识;

　　3.用—活用战采、集采，加大采购量降低采购成本，与伙伴共赢

　　加大采购量，一定可以换来更低廉的价格或者更优质的服务。集中采购、战略采购已经成为房企控制采购成本的重要手段，在西南房企中也有广泛采用。

　　鲁能重庆区域公司发电机和水泵一次的采购量大约可以达到在400万和700万，他们选择分片区进行战略采购，联合华西片区，一起进行。这样下来，供应商很愿意跟鲁能培养长期持续的合作关系，采购价格更便宜，供货质量也有保障。

　　成长型企业在集中采购这块，也有很大的探索空间。R企业他们集中采购划分了按年度采购和按内容采购。按年度采购，比如每个项目都会用到的产品，会确定出细节的措施来保证供应商的产品质量、供货时间， 然后根据几个项目一到两年的用量按年度来进行集中采购;按内容采购，如果只有某个项目才有的采购，从项目开始到项目完工都会使用到的材料，他们就按项目采购内容进行集中采购。

　　成都滨江地产黄总介绍，他们的集中采购会更灵活，不管时间维度，只要各项目刚好需要，都可以先汇总到集团做一起采购，先解决燃眉之急。滨江地产项目跨多个区域城市，各个城市公司对供应商的吸引力是有差别的，他们会用旗下在供应商心中满意度最高的成都区域公司去和供应商谈合作，跟供应商签订采购协议，明确所有要采购的城市公司都可以享受协议价格，从而降低整个集团的采购成本。

　　4.评—及时履约评估，善用奖励制度，供应商分类管理

　　及时客观评价并沉淀结果是支撑后续招采工作的基础。完善的评估管理机制会按照合作阶段，做好过程评估、总结评估和保修评估。评价依据包含供应商的实力、资质、业绩、成本等基础信息、配合程度(与甲方、与企业乙方的配合度都要列入打分范围)、合同条款的遵守等。根据评价结果将供应商进行分类管理，评价越高下次优先合作，得分很低则会被拉入黑名单，不再合作。

(A企业供应商管理框架图) 

　　另外，西南房企越来越关注合作较好的优秀供应商的互惠政策。一是项目战略采购优先合作权;另一个是中标评标时的优惠，比如评标价下浮几个点来作为他的评标价，这对供应商会很有刺激，后期在效率、配合度、产品质量上都会补偿回来;再者就是精神上或者物质上的奖励。根据供应商的企业文化不同，合理利用感谢信、奖状或者物质奖励，以回报合作伙伴的优质服务。

　　以上四步，可以帮助房企与外部优质供应商建立合作基础，与时间赛跑，守住高利润，保持高增长，内功修炼也必不可少。

　　招采提效守利，计划管理是抓手

　　采购计划完成情况直接影响关键节点达成率，尤其是在行情好的时候，“跑”得快，就意味着多赚钱。

　　1.部门高效协同是计划管理的基础

　　“四定分离”横向协同原则清晰明确设计、成本、工程、招采部门在采购工作中的分工，各司其职避免管理内耗。明确各项工作责任主体之后，部门间的配合也轻松高效许多。B企业提出招采人员要积极向上下游部门延伸业务，例如配合设计部门在设计阶段提供市场信息和产品资源，使设计文件更贴近现实，不仅能够降低产品成本，也能减少后期的管理协调时间;业务部门也积极参与采购部门组织的供方选择工作，成本对成本、工程对工程、设计对设计去了解兄弟公司所用供应商的实力和口碑。

(“四定分离“协同原则) 

　　2.合理编制计划，做好预估变更，与绩效挂钩

　　B企业根据公司要求编制项目计划，之后再是采购部门按照内部模板编制单项目的采购计划，根据项目招采计划，相应的合约规划确定其他的专项的采购计划，再落实到月度计划，落实到部门执行。按照这样的“三体计划体系”，配合严格的考核制度，计划达成率有了很大提升。

　　R企业采用另一种计划编制模式，采购计划是由使用部门提供，如果采购的产品多个部门都会用到，则由主责部门编制，汇总给采招部，由招标小组完成招标，再交给合约部签合同，最后再交回给使用部门。采购计划包含具体参数和时间要求，不管是谁来编制招采计划，都建议要预留足够的施工准备时间，一般工程招标计划会预留10-15天;而像大综材料采购，需要先与厂家沟通好时间，像防火门一个月、电梯则需要两个月等。计划的提交时间会根据复杂程度和覆盖面，要求提前3-6个月，各部门提交采购计划的时间也尽量错开，这样就能预留部分时间处理一些急件(急需采购事件)。

　　如何合理调整招采计划，比较细致的做法是每天召开项目举证交流会。成本和采购通过会议及时了解项目情况，客观准确的判定招标立项等各项计划是否合理，根据实际情况做后续计划的及时更改，同时保证计划的严肃性和达成率。

　　降本提效，效果兼顾

　　招采人员并不是一味的图快好省，在产品为王的时代，也要将产品意识融入工作中。在提升品质感、、溢价率、便于后期物业管理的地方都可以多投入，提升采购质量，实现公司产品价值的最大化。这些敏感性成本投入的点可以提前梳理，与公司共识，确定更有弹性的招标管理方式。

　　总的来说，我们进行招标采购的时候要想降低采购成本需要通过招采开“源”，良好的供应商共赢模式是基础、招采提效守利，计划管理是抓手、(“四定分离“协同原则)、降本提效，效果兼顾等方面来着手。